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Peirce verdanken wir die Einsicht, dass die Bedeutung eines Satzes nicht aus der Vergangenheit heraus verstehbar ist, sondern einzig aus den zukünftigen praktischen Wirkungen, die sich aus ihm ergeben. Popper hat gezeigt, dass der Erkenntnisprozess niemals an ein Ende gelangt und sich der Wissenschaftler immer auf dem Weg in die künftige Welt aller möglichen Argumente und Theorien befindet. Die Überlegungen von Peirce und Popper zum Erkenntnisprozess und zur Zukunft werden hier anhand von vier Thesen erörtert: (1) Erkennen kann nicht über Definitionen geschehen. (2) Der Erkennende ist immer Teil einer unbegrenzten Forschergemeinschaft. (3) Das Neue wird nicht durch Deduktion oder Induktion gefunden, sondern durch Abduktion, durch kreative Hypothesenbildung. (4) Die Gültigkeit einer Theorie kann nie abschließend bewiesen werden. Während das Interesse von Peirce der Zukunft im Akt des Erkennens gilt, geht es Popper um die Zukunft im Prozess des wissenschaftlichen Erkennens. Peirce wie Popper zeigen, dass Erkennen und Verstehen immer in die Zukunft weisen. Jeder dialogische Moment ist ein Fraktal der Zukunft. (ICE2)

Die vorliegende Dissertation befasst sich mit der Interventionspraxis der angewandten Gruppendynamik, deren Ziel die methodische Beeinflussung der gruppendynamischen Phänomene und Prozesse ist. Die Rekonstruktion von gruppendynamischem Raum und gruppendynamischem Strukturproblem ist Inhalt von Teil I dieser Arbeit. In Teil II wird danach gefragt, welche soziale und affektive Dynamik das gruppendynamische Strukturproblem induziert. Diese Dynamik wird in zweifacher Perspektive untersucht: im Blick auf das soziale Netzwerk Gruppe wird Gruppendynamik als Vergemeinschaftungsprozess interpretiert, im Blick auf die Individuen als Übertragungsgeschehen. Teil III greift die ungelösten Fragen von Teil I auf und stellt die spannungsvolle Geschichte der Gruppendynamik von Deutschland nach Amerika und zurück dar. Gruppendynamik, entstanden aus einem Junktim von Forschen und Verändern, hat auf ihrem Weg dieses Junktim aufgelöst und die beiden auseinander gebrochenen Hälften jeweils an die akademische Kleingruppenforschung und an die angewandte Gruppendynamik delegiert. Das hat der angewandten Gruppendynamik eine hohe Anschlussfähigkeit an die Bedürfnisse des Selbsterfahrungs- und Fortbildungsmarktes sowie der Organisationsberatung verschafft. Können die Teile I und II zeigen, dass das gruppendynamische Strukturproblem die Teilnehmer in einen übertragungsreichen Vergemeinschaftungsprozess führt, können die Fallstudien in Teil IV zeigen, wie dies geschieht und wie Gruppen kollektiv unter Begleitung der Trainer diese Aufgabe gestalten. Material der Fallstudien sind Trainingsgruppen aus gruppendynamischen Fortbildungsveranstaltungen, die von den entsprechenden Dachverbänden der deutschen, schweizerischen und österreichischen Gruppendynamiker ausgeschrieben wurden. (ICD2)

Der Untersuchung liegt die Frage zu Grunde, wie in Organisationen Zukunft wahrgenommen wird, welche leitenden Bilder von Zukunft in Organisationen anzutreffen sind und wie Menschen, die mit der Weiterentwicklung von Unternehmen befasst sind, diese mentalen Modelle der Zukunft beeinflussen können. Hierzu wurden in zwei Gruppeninterviews für die Gestaltung des Organisationswandels verantwortliche Mitarbeiter einer Technologiefirma und eines Finanzdienstleisters befragt. Die Gruppeninterviews wurden mit Hilfe der Sequenzanalyse ausgewertet. Bei der Technologiefirma zeigt sich eine stark ausgebildete Zukunftsorientierung mit Bezug auf eine Rolle des Unternehmens als Technologieführer und Humanitätspromotor. Demgegenüber stellt sich der Finanzdienstleister als ein Unternehmen dar, in dem wenig kollektiv verfügbare Bilder über die organisationale Zukunft existieren. Die Verfasser zeigen abschließend in idealtypischer Weise, wie sich organisationale Zukunftsbilder entwickeln lassen. (ICE2).

Der Untersuchung liegt die Frage zu Grunde, wie in Organisationen Zukunft wahrgenommen wird, welche leitenden Bilder von Zukunft in Organisationen anzutreffen sind und wie Menschen, die mit der Weiterentwicklung von Unternehmen befasst sind, diese mentalen Modelle der Zukunft beeinflussen können. Hierzu wurden in zwei Gruppeninterviews für die Gestaltung des Organisationswandels verantwortliche Mitarbeiter einer Technologiefirma und eines Finanzdienstleisters befragt. Die Gruppeninterviews wurden mit Hilfe der Sequenzanalyse ausgewertet. Bei der Technologiefirma zeigt sich eine stark ausgebildete Zukunftsorientierung mit Bezug auf eine Rolle des Unternehmens als Technologieführer und Humanitätspromotor. Demgegenüber stellt sich der Finanzdienstleister als ein Unternehmen dar, in dem wenig kollektiv verfügbare Bilder über die organisationale Zukunft existieren. Die Verfasser zeigen abschließend in idealtypischer Weise, wie sich organisationale Zukunftsbilder entwickeln lassen. (ICE2)